Resili­enz in Baupro­jek­ten – Ein Inter­view mit Prof. Dr. Norbert Preuß

Neben der Sicher­stel­lung einer hochwer­ti­gen Bedarfs­pla­nung sollten Inves­to­ren und Bauher­ren bereits vor Projekt­be­ginn im Zuge einer Organi­sa­ti­ons- und Leistungs­struk­tur­ana­lyse mithilfe erfah­re­ner Spezia­lis­ten ehrlich bewerten wie Sie inhalt­lich und organi­sa­to­risch auf die Abwick­lung eines Projek­tes einge­rich­tet sind.

Prof. Dr. Norbert Preuß ist geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter bei Preuss Project Partner, langjäh­ri­ger Leiter der AHO-Fachkom­mis­sion Projektsteuerung/Projekt manage­ment und ausge­wie­se­ner Experte für komplexe Projekte sowie Krisen­si­tua­tio­nen. Herr M. Sc. Henrik Wasemann ist aktiv in der Projekt­steue­rung von inter­dis­zi­pli­nä­ren Projek­ten eingebunden.

Henrik Wasemann: Was bedeutet Resili­enz in Bauprojekten?
Prof. Norbert Preuß: Resili­enz bedeutet, dass Baupro­jekte wider­stands­fä­hig gegen­über eintre­ten­den Störun­gen, Änderun­gen oder Konflik­ten sind. Projekte sollten im Hinblick eines erfolg­rei­chen Abschlus­ses darauf vorbe­rei­tet sein, dass Störun­gen eintre­ten. Es gibt nur wenige Projekte die störungs­frei den geplan­ten Ideal­pro­zess durch­lau­fen. Dementspre­chend sollten Projekt­orga­ni­sa­tio­nen wider­stands­fä­hig gestal­tet sein, um die Folgen aus solchen oft unvor­her­seh­ba­ren Einflüs­sen in Bezug auf erhöhte Kosten, verzö­gerte Termine oder reduzierte Quali­tä­ten auf ein Mindest­maß zu beschränken.

Was ist grund­le­gend wichtig für ein hohes Maß an Resilienz?
Ein Projekt muss perso­nell und organi­sa­to­risch darauf einge­rich­tet sein den Anfor­de­run­gen dieser poten­ti­ell auftre­ten­den Störun­gen gerecht zu werden. Das betrifft im Grund­satz erstmal die Gesamt­or­ga­ni­sa­tion mit den Zustän­dig­kei­ten des Bauherrn.
Zum einen spielt hier die Wahl eines geeig­ne­ten Projekt­lei­ters auf Bauherrn­seite als zentrale Projekt­an­lauf­stelle für das gesamte projekt­be­zo­gene Stake­hol­der-Netzwerk eine wesent­li­che Rolle. Treten unvor­her­seh­bare Einflüsse auf, ist es Aufgabe des Projekt- leiters diese schnell zu erfassen und zur Lösungs­fin­dung an die entspre­chen­den Betei­lig­ten weiter zu trans­por­tie­ren. Erfah­run­gen zeigen, dass hier nicht allein die Quali­fi­ka­tion und Erfah­rung, sondern auch die Kapazi­tät von entschei­den­der Bedeu­tung ist. Bei Projek­ten einer gewissen Größen­ord­nung braucht die Projekt­lei­tungs­funk­tion des Auftrag­ge­bers nicht nur eine zentrale Person, sondern mögli­cher­weise auch entspre­chende Unter­stüt­zungs­kräfte in Form einer Projektsteuerung.
Zum anderen ist die Sicher­stel­lung der Entschei­dungs­fä­hig­keit im Projekt ein wichti­ger Kernfak­tor. Um schnellst­mög­lich auf erfasste Störun­gen reagie­ren zu können müssen Struk­tu­ren etabliert sein, die eine profes­sio­nelle Entschei­dungs­vor­be­rei­tung und Entschei­dungs- fähig­keit sicher­stel­len. Auch hier nimmt der Projekt­lei­ter als Schlüs­sel­kom­mu­ni­ka­tor zwischen der opera­ti­ven und der ersten Entschei­dungs­ebene, z.B. dem Vorstand eines Bauherrn oder eines Inves­tors, eine zentrale Rolle ein.
Darüber hinaus sollte es zur effek­ti­ven Umset­zung einer getrof­fe­nen Entschei­dung bzw. einer Lösung der durch Störung auftre­ten­den Probleme das Ziel sein, ein bestmög­li­ches konstruk­ti­ves Mitein­an­der aller Projekt­be­tei­lig­ten zu errei­chen. Man bezeich­net Projekte ja auch als Unter­neh­men auf Zeit und da gehören dann natür­lich neben dem bauherrn­sei­ti­gen Team auch die ausfüh­ren­den Partner dazu.

Was sind vor diesem Hinter­grund derzeit die größten Heraus­for­de­run­gen, Störungs- und Konflikt­po­ten­tiale gegen die ein Baupro­jekt gewapp­net sein sollte?
Neben den aktuel­len Heraus­for­de­run­gen auf die ich später eingehe, sehe ich im Wesent­li­chen drei Störungs- und Konflikt­po­ten­tiale die letzt­lich auch sehr häufig eintreten.
Viele Probleme resul­tie­ren aus einer fehler­haf­ten Bedarfs­pla­nung und Defini­tion der Projekt­ziele, insbe­son­dere im Hinblick auf die Einar­bei­tung der Nutzer­be­dürf­nisse. Dies führt somit zu einer mangeln­den Grund­lage für die darauf­fol­gende Planung. Vor diesem Hinter­grund entste­hen dann häufig Störun­gen und Konflikte in der Gestalt, dass man dies erst zu einem späteren Zeitpunkt feststellt, im schlimms­ten Fall erst wenn die Planung schon abgeschlos­sen ist und sich das Projekt bereits in der Ausfüh­rung befindet. Die Folge sind meist kosten­in­ten­sive und termin­ver­zö­gernde Änderun­gen. Aber auch der in der Bedarfs­pla­nung ermit­telte Kosten­rah­men ist häufig einfach zu optimis­tisch, was in der Regel zu Termi­n­an­pas­sun­gen führt.
Ein weiteres häufig eintre­ten­des Störungs­po­ten­tial liegt in den Schnitt­stel­len zwischen der Planung und Ausfüh­rung und auch in der Wahl der verschie­de­nen Beschaf­fungs­mo­delle der Ausfüh­rung. Eine unschlüs­sige und unkoor­di­nierte Planung die in der Schnitt­stelle an die ausfüh­ren­den Firmen überge­ben wird, birgt viele Probleme und Konflikte. Bauherrn­sei­tig muss man über die Projekt­lei­tung und -steue­rung im Grund­satz dafür Sorge tragen, dass die Planung brauch­bar ist und sicher­stel­len, dass die Ausfüh­rungs­firma zu dem vertrag­lich definier­ten Zeitpunkt eine dem Planungs­stand entspre­chend vollstän­dig koordi­nierte Planungs­grund­lage erhält. Dies spielt insbe­son­dere eine zuneh­mend wichti­gere Rolle, da der Trend zu beobach­ten ist, dass inves­tor­sei­tig durch die Wahl von Kumula­tiv­leis­tungs­trä­gern (z.B. General­un­ter­neh­mer oder General­über­neh­mer) immer häufiger versucht wird möglichst alle Risiken in den Bereich der Ausfüh­rung zu trans­por­tie­ren. Wenn man aber einen General­un­ter­neh­mer für die Ausfüh­rung wählt und man als Vertrags­grund­lage eine abschlie­ßend koordi­nierte Planung verein­bart, dann entste­hen daraus in aller Regel Probleme. Man muss also recht­zei­tig erkennen, welche Lücken man in der Planung hat und entspre­chend gegen­steu­ern. Häufig sind die General­un­ter­neh­mer organi­sa­to­risch und von ihrer Kompe­tenz her nicht auf die Lösung von Planungs­pro­ble­men und die Erstel­lung von koordi­nier­ten Ausfüh­rungs­pla­nun­gen einge­stellt. Die in der Schnitt­stelle zwischen Planung und Ausfüh­rung dann entste­hen­den Konflikte werden in einigen Fällen von einem sehr aggres­si­ven Claim- Manage­ment-Verhal­ten begleitet.
Als drittes wesent­li­ches Störungs- und Konflikt­po­ten­tial ist eine nicht ausrei­chend funktio­nie­rende bauherrn­sei­tige Projekt­lei­tung bzw. Projekt­steue­rung zu nennen. Dies liegt teilweise in einer falschen perso­nel­len Auswahl, begrenz­ten Kapazi­tä­ten und unzurei­chen­den Struk­tu­ren sowie Verant­wort­lich­kei­ten begründet.
Neben diesen grund­le­gen­den Faktoren ist klar festzu­stel­len, dass die techni­sche Gebäu­de­aus­rüs­tung immer komple­xer wird und die ebenfalls immer weiter steigende Anzahl an Projekt­be­tei­lig­ten entspre­chend stärker heraus­for­dert als in der Vergan­gen­heit. Vor diesem Hinter­grund bedeutet eine zuneh­mende Komple­xi­tät natür­lich ein höheres Störungs­po­ten­tial. Darüber hinaus, befindet sich die Baubran­che zurzeit in einem Wandel. Neue metho­di­sche Ansätze aus dem Building Infor­ma­tion Modeling (BIM), Lean Construc­tion und nachhal­ti­gen sowie energe­ti­schen Themen­fel­dern werden zuneh­mend in Projekte imple­men­tiert. Da diese Aspekte erheb­li­chen Einfluss auf nahezu alle Prozesse der Projekt­ab­wick­lung haben, oft aber noch am Anfang der Entwick­lung stehen, bringen sie zurzeit noch gewisse Unsicher­hei­ten mit sich. Diese wiederum bergen natür­lich ebenfalls Störungs­po­ten­tial. Momentan entste­hen noch nicht wirklich vollum­fäng­lich bewert­bare Einflüsse aus der Covid19-Pandemie. Hierzu stellen wir fest, dass sich die Auswir­kun­gen in der Ausfüh­rung von Projek­ten noch in Grenzen halten.

Was können Bauher­ren und Inves­to­ren tun, um hier aktiv entgegenwirken?
Den größten Handlungs­spiel­raum zur Präven­tion von Störun­gen und Konflik­ten als auch für ein hohes Maß an Wider­stands­fä­hig­keit in einem Projekt liegen für Bauher­ren und Inves­to­ren in den ganz frühen Phasen eines Projek­tes. Bauher­ren sollten darauf achten, ggf. unter Hinzu­zie­hung von spezia­li­sier­ten Sonder­be­ra­tern, eine profes­sio­nelle Bedarfs­pla­nung zu erstel­len. Hier ist insbe­son­dere großen Wert auf die Entwick­lung des Nutzer­be­darfs­pro­gramms zu legen. Der spätere Nutzer sollte in diesen Prozes­sen intensiv invol­viert sein.
Parallel sollten Inves­to­ren und Bauher­ren bereits vor eigent­li­chem Projekt­be­ginn, also in der Phase der Bedarfs­pla­nung, im Zuge einer Organi­sa­ti­ons- und Leistungs­struk­tur­ana­lyse ehrlich bewerten wie Sie inhalt­lich und organi­sa­to­risch auf die Abwick­lung eines Projek­tes einge­rich­tet sind. Dies sollte durch spezia­li­sierte Experten mit einem sehr hohen Maß an Projekt­ma­nage­ment-Erfah­rung geleis­tet werden. Hierbei ist zu empfeh­len, dass es sich auch nicht um die identi­sche Projekt­lei­tung/-steue­rung handelt, die dann später für die Abwick­lung der Planung und Ausfüh­rung verant­wort­lich ist, sondern um unabhän­gige, externe Experten die den Bauherrn im Vorfeld zu verschie­de­nen Frage­stel­lun­gen unterstützen.
Hierbei handelt es sich im um die Abklä­rung welche Struk­tu­ren und Funktio­nen der Bauherr in der Projekt­rea­li­sie­rung erfüllen muss und kann. Zum Beispiel die Eigen­be­ur­tei­lung des Bauherrn, inwie­weit er die Projekt­lei­tungs­auf­ga­ben gegen­über den voraus­sicht­li­chen Projekt­be­tei­lig­ten inhalt­lich und kapazi­ta­tiv darstel­len kann.
Folglich muss eine Projekt­lei­tung und Projekt­steue­rung ausge­wählt und beauf­tragt werden. Vor diesem Hinter­grund muss der Bauherr in der Lage sein, die Anfor­de­run­gen, Krite­rien, Verträge und das Honorar für die Auswahl der Projekt­lei­tung und -steue­rung zu definie­ren und die entspre­chen­den Schnitt­stel­len zu klären. Dies trifft ebenfalls auf die weiteren Manage­ment­funk­tio­nen in der Bauherrn­or­ga­ni­sa­tion zu. Für diese Beurtei­lung ist eine ausge­prägte Markt­er­fah­rung unerlässlich.
Des Weiteren muss definiert werden, welche Entschei­dungs­struk­tu­ren notwen­dig sind. Dies betrifft auch den Umfang und den erfor­der­li­chen Zeitpunkt, die Top-Ebene des Inves­tors einzu­bin­den. Zustän­dig­kei­ten, Kompe­tenz­ab­gren­zun­gen und auch Wertgren­zen von Entschei­dun­gen sind zu definie­ren. Außerdem sind bauherrn­sei­tige Vorgaben zur Projekt­kom­mu­ni­ka­tion zu entwi­ckeln. Dies betrifft die grund­sätz­li­che Kommu­ni­ka­ti­ons­struk­tur, die Anfor­de­run­gen an das Berichts­we­sen und auch die Frage in welcher Form die Kommu­ni­ka­tion statt­fin­den soll, z. B. über digitale Projekträume.
Die Wahrneh­mung von bauherrn- bzw. inves­tor­sei­ti­gen Inter­es­sen gegen­über Nutzern und Betrei­bern muss sicher­ge­stellt werden. In diesem Zusam­men­hang ist recht­zei­tig zu definie­ren wie der Nutzer eines Projek­tes oder poten­ti­elle Mieter im Rahmen der Projekt­ab­wick­lung zu berück­sich­ti­gen sind und wie sich der Nutzer organi­sie­ren sollte, z.B. in Nutzer-Arbeits­krei­sen. Darüber hinaus ist zu klären welche konkre­ten Aufgaben, wenn es ein eigen­ge­nutz­tes Projekt ist, parallel zur Projekt­ab­wick­lung für den Nutzer entste­hen. In dieser frühen Phase sollte sich der Bauherr auch schon Gedanken über verschie­dene Projekt­ab­wick­lungs­mo­delle machen, bevor die Projekt­steue­rung einge­schal­tet wird. Sollte ein General­pla­ner statt Einzel­pla­ner ausge­wählt werden? Gibt es Präfe­ren­zen für die Unter­neh­mens­ein­satz­form General­über­neh­mer, General­un­ter­neh­mer oder Einzelvergaben?
Bei den Kosten geht es natür­lich auch darum, dass man bauherrn­sei­tig recht­zei­tig überle­gen muss, ob die Notwen­dig­keit eines ergän­zen­den externen Control­lings besteht und wie die Schnitt­stelle zwischen unter­neh­mens­in­ter­nem Control­ling und dem externem Control­ling des Projekt­ma­nage­ments aussieht.
Zudem ist zu klären welche Anfor­de­run­gen der Investor an das Risiko­ma­nage­ment hat.
Gleicher­ma­ßen muss der Rahmen­ter­min­plan auf Basis der bestehen­den Vorgaben sorgfäl­tig überlegt sein, so dass kein unrea­lis­ti­scher Termin­plan als Basis für die Auswahl der Projekt­be­tei­lig­ten besteht.
Des Weiteren ist auch zu definie­ren welche Anfor­de­run­gen es an die Projekt­ab­wick­lung gibt, z. B. im Hinblick einer Imple­men­tie­rung der BIM-Abwick­lungs­me­tho­dik oder auch Lean-Prozessen.

Wie kann ein Projekt in einer Krisen­si­tua­tio­nen wieder stabi­li­siert werden?
Das kann nicht pauschal beant­wor­tet werden, sondern muss projekt­in­di­vi­du­ell bewertet werden. Grund­sätz­lich sollte eine objek­tive Analyse der Ursachen durch den Projekt­steue­rer und Projekt­lei­ter erfolgen. Die Ergeb­nisse sollten zu einer Anpas­sung der organi­sa­to­ri­schen und perso­nel­len Rahmen­be­din­gun­gen führen (z.B. Änderung von Prozes­sen, Personen austau­schen bzw. ergänzen, Kompe­ten­zen und Vollmach­ten ggf. verän­dern etc.). Darüber hinaus sollten metho­di­sche Ansätze der Konflikt­schlich­tung im Projekt aktiviert und die Bauher­ren­or­ga­ni­sa­tion bei Bedarf durch eine recht­li­che und baube­trieb­li­che Super­vi­sion ergänzt werden. Prägend in Krisen­si­tua­tio­nen sind häufig vorkom­mende Entschei­dungs­de­fi­zite. Hier sollten gegebe­nen­falls gewisse Entschei­dungs­voll­mach­ten angepasst und die bestehende Kommu­ni­ka­ti­ons­struk­tur verän­dert werden, z. B. die Einfüh­rung von geson­der­ten und gut vorbe­rei­te­ten Entschei­dungs­gre­mien oder anderen außer­or­dent­li­chen Bespre­chun­gen zu Entschei­dun­gen, Änderun­gen sowie weiteren Problem­stel­lun­gen unter Einbezug der relevan­ten Entschei­dungs­trä­ger im Projekt.

Was sind zusam­men­fas­send Ihre persön­li­chen Top 3 Empfeh­lun­gen an Bauher­ren und Inves­to­ren für wider­stands­fä­hige Projekte?

  1. Recht­zei­tig über die Organi­sa­ti­ons- und Leistungs­struk­tur­er­for­der­nisse eines Projekts nachden­ken und in Bezug auf die eigene Bauherrn­or­ga­ni­sa­tion- und -fähig­kei­ten analy­sie­ren. Hierzu sollten ggf. externe Spezia­lis­ten in der ganzen frühen Phase eines Projekts einge­schal­tet werden, also noch bevor die Projekt­steue­rung dabei ist, und ein diesbzgl. internes Meinungs­bild des Inves­tors entwickeln.
  2. Quali­fi­ka­tion der bauherrn­sei­ti­gen Projekt­lei­tung sicher­stel­len. Zustän­dig­kei­ten auch in der Geschäfts­füh­rungs- bzw. Top-Ebene des Inves­tors klar definie­ren. Die Entschei­dungs­fä­hig­keit sicher­stel­len. Die Auswahl der Projekt­steue­rung über klare quali­täts­be­dingte Krite­rien und nicht nur über den Preis zu vorzunehmen.
  3. Wirklich realis­ti­sche Projekt­ziele definie­ren im Hinblick Kosten, Qualität und Termine. Klare Fixie­rung der organi­sa­to­ri­schen Notwendigkeiten.
150 150 freiland-wp-preuss

Kontakt

Frau Nowak
Ihre zentrale Ansprechpartnerin

Preuss Project Partner GmbH
Prinz­re­gen­ten­platz 15
81675 München

Kaisers­wert­her Str. 135
40474 Düsseldorf

T: +49 (0)89 41 41 604-0
F: +49 (0)89 41 41 604-44
E: info@preuss-pp.de